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这个问题比较大，不同行业不同企业要求不一样，第一次做绩效和第二次做绩效又不一样，企业不同发展阶段做绩效也不一样，所以关键在于思维方式，这里详细给你解读一下。
一般一个好的绩效考核方案包含以下几个部分:
一、目的
目的就是为什么要做绩效，做绩效的动机是什么。目的可以是多维的，但不能太虚！比如为了合理评估每个人的岗位贡献价值，为了实现组织经营目标，为了进行战略解码，为了让管理者灵活运用绩效管理工具，还是为了解决上次绩效周期内遗留问题……
目的不同决定了你接下来写方案的策略与重点！
二、目标
为了实现不同维度的目的，我们可以设多个目标，目标最好是符合Smart原则！比如如何实现战略解码，可以划分几个阶段目标:1、清晰的战略地图2、务实的战略宣贯与沟通3、可操作的战略行动策略。
三、绩效工作计划
围绕目标需要制定具体的绩效工作计划，工作计划一定要有行动策略和资源预算匹配！还要有个明确的任务排期！行动策略意味着你实现目标的步骤与方法，一定要可衡量，可采用OKR工具进行设计！资源和预算是做好绩效管理的核心和基础，没有资源和预算，绩效方案写的再好也白搭！
四、绩效规则设计
绩效规则包含:绩效考核主体是谁？责权利如何明确？考核周期、考核流程（PDCA）、考核评分规则、考核内容与指标设计、考核结果应用等等！
五、绩效执行监控预案
这是核心和重点，一般我们要考虑几点:1、绩效管理对管理者有什么好处？如何推行他们更容易接受。2、实际执行过程有可能出现的问题，如何解决？比如目标难以达成一致、管理者对考核规则有异议、绩效数据统计口径不一致等等，要提前想好解决对策。3、绩效管理预案。对于未知的问题，要有解决问题的预案与流程！比如在绩效宣贯会上，有部门领导有本位主义想法，是继续在会上争论还是有解决类似问题的流程？
六、绩效提升与改进
这是相对于第二次做绩效时，我们要对比第一次做绩效，我们都有哪些问题需要改进和提升，即是做绩效复盘与提升！记住要有数据和论据验证！有的时候还要参考行业数据，借鉴同行经验！
七、附件
1、《工作计划排期表》
2、《绩效考核制度流程草案》
3、《绩效诊断或复盘分析报告》
以上只是基本的逻辑框架，实际运行要结合企业实际情况而定，最关键的是要与老板沟通多次，把目的和目标搞清楚才好写方案！
KPI绩效考核从以下几个方面设置销售人员的指标：
1。销售任务完成率（实际销售收入/目标销售收入）；
2。销售收款率（实际收款率/目标收款率）；
3。新客户开发计划完成率（实际开发客户/计划开发客户）；
4。新产品销售任务完成率（实际销售收入）5。销售价格控制率（实际销售价格/公司指导价）6。新销售人员培训合格率（以新销售人员正式上岗为准）
在这种情况下，应该有所侧重地写：
首先是思想政治表现方面要重点写，接着是写一句话就带过去了的“服从领导工作安排”，再接下来加强业务学习方面也要重点写（把这没被安排有工作的期间写成是领导安排自己在该时期内加强业务学习、提高自己业务工作能力的“充电时期”），最后写廉洁自律和人际关系的团结合作关系。
（1）尽量客观。尽量使用相对客观的数据来展现员工的真实表现状况。遇到不易统计的绩效管理，尽量将其细化，然后用细化后的标准来衡量。千万不要粗放的评判一个员工，这样的绩效既浪费时间，也浪费资源。
（2）公平。每个人来公司都是为了赚工资的，并不是来这里受气的。你不能因为一个人的能力强就给他的考核目标很高，而对于其他员工则要求较低。比方说，这里有个销售员工，因为销售能力突出，你就给他的绩效目标是100万元，而到了其他员工那里则是50万元。这样明显的不公平性会降低员工的积极性，最终离职告终。
（3）一致性。这也就意味着绩效目标不要变化太快。比如说公司前年的销售额为1000万元，而去年则变成了2000万元，到了今年则变成了4000万元。如果公司相应的销售人员增加了还是可以挑战的，但是在员工人数不变的情况下，业绩目标大幅提高，可能会让员工觉得这是天方夜谭。
（4）公开性。每个人的绩效至少自己部门的人是要彼此清楚的，我们不能人事部门自己统计，到最后直接公布目标，省去了中间的公开环节，这会让人感觉里边“有鬼”。
正规的公司，不论职位大小，给每一位员工都制定出绩效考核表，对于司机职位，一般用怎样的绩效考核方式呢？以下资料为司机绩效考核表，仅供参考。 考核时间： 考评目标 考评标准 考评结果
1、负责校车和小车的驾驶工作 严格按交通法规安全行车，差错为0；出现罚单1次扣100元，以此类推。
2、负责校车和小车的日常维护、保养工作 严格执行《校车使用管理制度》和《小车使用管理制度》，出现差错1次或有效投诉1次扣10元，以此类推。
3、负责各类车辆年审、手续办理等工作； 按照规定时间办理学校车辆和领导小车的年审及各类手续，出现并错1次或有效投诉1次扣10元，以此类推。
4、负责填写校车和小车的运行记录； 出车前有申请，返回后有记录，未申请或是无记录1次扣10元，以此类推。
5、负责领导私车市内公务活动的填报、报销工作 每月最后1个工作日前填报结算，出现差错1次或有效投诉1次扣10元，以此类推。
6、《综合治理目标》 办公场所无易燃易爆物品；下班后已切断一切电源；无取暖器、 电壶等；无火灾隐患；下班后已反锁门、关窗；重要物品有专人保管登记；无不良电话、电脑信息记录；差错1次或有效投诉1次扣10元，以此类推。
7、《6S管理目标》及《节约型校园目标》 办公室整洁；“首问负责制”；文明礼貌；仪表端庄大方；资源共享；积极参加学校组织的各项活动；电脑资料安全；关水；无私装各种电器；无电话闲聊、浪费纸张、其他浪费行为；
8、体系知识考核及对办学理念的熟知情况 按照岗位说明书中应知、应会、应精的要求进行抽查。差错1次 或有效投诉1次扣10元，以此类推。
9、书写工作日志情况 每天坚持记工作日志（特殊情况除外）。差错1次或有效投诉1 次扣10元，以此类推。
10、领导交办的临时性工作 按时按质完成。出现1次差错扣10元。以此类推。 统计本月扣罚情况
首先公司要确定公司的年度预算与目标，再要求每个部门层层分解公司的目标，部门目标再分解到个人，这些分解目标内容是绩效考核的主要依据，如果目标中没有某些员工的工作内容，那就从员工的“职位说明书”中的“工作职责”找主要的关键的工作职责可作为考核指标内容的依据。
我没有按照要求完成业绩的需要，而且创造太多的利润的利润，所以说还不足，但是我会努力你
一、考核原则 1．业绩考核（定量） 行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。
烧烤店员工绩效考核如下：
第一，要和服务水平挂钩，每月排出服务名次，顾客投诉一次扣罚奖金，顾客奖励一次奖励奖金，奖罚分明。
第二，员工要协助客户点菜不可以，做说明不要浪费可以指出本店特色菜品，第三，和员工卫生整洁挂钩，卫生干净的奖金奖励。
设定销售人员的KPI绩效考核指标主要在以下几方面：
1、销售任务完成率（实际完成销售收入/目标销售收入）；
2、销售回款率（实际回款率/目标回款率）；
3、新客户开发计划完成率（实际开发客户数/计划开发客户数）；
4、新产品销售任务完成率（实际销售新产品收入/新产品销售目标收入）；
5、销售价格控制率（实际销售价格/公司指导价）
6、新进销售人员培养合格率（以新销售人员转正为标准）
一、 绩效考核依据
项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：
项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。
依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。
以一个项目300个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为
复杂零件=300件 X 20%=60件； 60件/每天绘制3件=20天
较复杂零件=300件 X 30%=90件 90件/每天绘制7件=13天
简单零件=300件 X 50%=150件 150件/每天绘制15件=10天
因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成，（包括三维装配和外购件模型）
工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天 X 80%=35天
二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容，一般按照工程图所用周期40%计算应当为35天 X 40%=14天
项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为43天 X 30%=13天
其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三维模型完成量20%计算应当为
43天 X 20%=9天
校对、审图按照三维模型完成量25%应当为43天 X 25%=11天
上述计算方法所得出的工作周期为125天，如果该项目为两人实时则理论上为62.5天，但考虑到目前部门所实行的是主任工程师帮带助理工程师制度，在62.5天的基准上X 1.3辅导系数；该项目实际完成周期应当是81个工作日；
项目正式确立后，由机械设计部按上述计算方法评估工作量并制定《研发任务书》，确定项目实施起止时间、分阶段计划完成时间以及任务书中明确的任务事项，由设计组组长接受该项目并签字确认，并报送总经理一份备案。
机械设计部按照《研发任务书》中确立的任务要求和周期以及《设计及制图规范》为依据对项目进行督导；项目完结后以《研发任务书》为依据对项目实施过程中规定的时间节点、主要技术参数以及项目完成所提供的技术图纸及资料进行考核评分，并填写《项目考核表》。
项目实施过程中因项目负责人工作管理不力，致使项目严重滞后无法完成的，部门将考虑撤换项目负责人；并重新评估后续工作量制定新的《研发任务书》。
因项目管理不力或其他原因被撤换的项目负责人在该项目中的奖金停止核发，并进入为期2个月的部门考察期，在考察期内原工资不变。考察期内当事人积极检讨工作中的失误并努力改正，经部门考核认为可以继续担任项目负责人的可以继续委任负责项目开发。因工作能力有限或其他主观原因，当事人在考察期内还不能完全胜任项目负责人，部门将对当事人实施调离、降薪直至辞退等处罚。
部门考核，是指按月度对机械设计部员工按管理职位和员工岗位分类，由设计组长和部门主管进行评分。
二、项目计划调整
项目任务书一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：
项目进度计划调整必须由项目经理或机械设计部项目负责人申请，机械设计部部长核实后报送总经理核准。
项目周期在3个月以内的，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。
项目进度计划调整后，由机械设计部重新填写《项目研发任务书》，由项目经理和机械设计部该项目负责人签字确认（并附项目目标调整申请书）。
因公司客观原因，项目目标未达成，须经总经理书面同意后，不影响其考核成绩。
三、 项目考核内容和方法
设计组根据《研发任务书》上的时间节点和项目完结后，设计部将组织项目经理对项目的考核工作。具体考核内容如下：
项目进度由机械设计部进行日常记录与考核。
项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。
项目进度考核得分计算方法。
项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％
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