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其实不是的，谷歌是OKR推行的第一批企业，看看他们公司是如何做的？
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
拉兹洛说：“即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职，都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”
谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后，他们的OKR数据就从系统中清零了！
在今天许多工作场景中，OKR和薪酬是“好朋友”，它们结伴而行，永不分开。
而“它们”分开时，也就是当OKR的与绩效或者薪酬不挂钩的时候，员工工作的热情似乎有所回升，他们与生俱来的聪明和灵气也回来了，项目实施的方案更加大胆有想法，企业整体的绩效也好起来了。
这么看来OKR与绩效也无须“生活”在一起，这样可能更健康一些。但是推行OKR时，如果不考虑绩效考核，很多管理者就会非常没有安全感。这就非常矛盾了。
因此，根据企业的国情，想到了一个绝佳的办法，让OKR与绩效考核有机的结合起来，下面我们来看看具体怎么操作：
主张OKR与绩效弱挂钩。在绩效考核时，分为OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后具体执行。
读了文章推行OKR怎么做绩效考核有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
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